餓了么成為外賣第一后,這里有你所不知道的美團驚天逆襲真相

發表時間:2018-04-18 17:08
餓了么成為外賣第一后,這里有你所不知道的美團驚天逆襲真相

內容來源:2018年3月25日,北京大學營銷升級總裁研修班課上,灰度認知社創始人曹升先生主講《認知戰法》。筆記俠作為課程筆記合作方,經主辦方和講者授權發布。


今天分享的主題是“認知戰法”,非常高興能有這個機會跟大家做一個交流。

一、人是怎么做決策的?

為什么卡尼曼這樣的心理學家會獲得諾貝爾經濟學獎?


原因是心理學家告訴我們,人的決策是非理性的,做決策時人的第一反應是人性,第二反應是認知。

1. 人性層面

人是憑著人性做決策的,能觸動人性、激發人性、順應人性的相關產品,消費者容易決策,容易火爆。比如靠對美的追求、品牌感強而火爆的化妝品;符合人性的三俗廣告;陌生人社交軟件等。

有一個非常奇怪的心理現象,越是重大的決策,往往越是靠直覺。


2. 認知層面

為什么有些公司獲客成本高?一言以避之,那就是“功能營銷”。


功能營銷的弊病就是,一上來就硬介紹產品功能,把客戶帶到功能認知上去,決策成交率會越來越低。

為什么呢?因為,做認知決策時,人會考慮利弊,會考慮多種可能性與替代品,在多種事物中進行關聯、比較、選擇,最終決策。所以決策周期越來越長,決策力度越來越低。

要想壓縮認知決策周期,就要在產品設計和營銷環節,更多的要讓用戶產生一個“認知”,但是決策的時候,要把用戶往“人性”方向去推,決策會更快,更能實現規模化銷售。

換成大白話說,理性訴求,感性表達,才是高效率的營銷。比如,你賣的是房子,而客戶買的是家,以及家的“認知”與“人性”的幸福感。

3. 簡而言之

人性決策 = 情緒觸發 + 情感觸發 + 功利觸發


認知決策 = 認知關聯 + 認知比較 + 最優化選擇

與認知決策周期相比,更要命的是,功能營銷沒有辦法抓住客戶的注意力。缺少用戶觸點,就無法產生自然流量。

自然流量是指你沒有做廣告,就有客戶自己找上門來而形成的流量。是否有自然流量,是區分營銷效果的重要標志。

二、外賣大戰的商業認知


外賣行業用互聯網工具來提升商業價值,但是商業邏輯的底層還是傳統產業。它似乎沒有那么多技術含量,然而在我們不認為外賣是個大產業的時候,餓了么做到了九十多億美元的企業估值。

看過一個市場數據,美團外賣大概占市場份額60%多一點,餓了么占30%多一點,兩強之后再剩下的那些品牌總和也不過就幾個點了。

為什么整個中國只有美團和餓了么兩家占這么大的份額,其他人就做不起來呢?

1. 餓了么是怎么起來的?

餓了么團隊創業時都還是大學生。他們為什么會進入外賣行業?

幾個年輕的大學生要生存,就想做一件事能賺錢。大學生沒有資源,什么都干不了。到了中午餓了,好像吃飯是痛點,是剛需,思路就跳到這里來了:我們在這里創業行不行啊?一下子腦洞大開。

餓了么的商標是大有講究,它和紅牛、腦白金都有一個很狡猾的地方——場景驅動。

最早用這一套路的是著名飲料品牌紅牛,“困了累了喝紅牛”。紅牛=極限,它主打極限運動精神,但是廣告詞打的卻是場景驅動,“困了累了”是一種用戶場景。

腦白金也一樣狡猾,“送禮就送腦白金”,你都不知道產品有什么功能?送的是什么東西?它打的也是用戶場景。

“小餓小困就喝香飄飄”,打的也是場景。

餓了么,硬生生地把一個場景,變成了它的商標,把兩個不相關的事物關聯起來了。于是,經過一段時間的沉淀,在用戶心智中,餓了么=外賣。

2.  誰是餓了么第一個對標?

SHERPA’S,中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意,用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。

①  食派士起家的原因

食派士是一個叫馬克的美國人做的,他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦,有三個原因:

   

第一,不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。他是老外懂一點點中文,但是一看菜單就心驚肉跳,什么叫“螞蟻上樹”,什么叫“獅子頭”,什么叫“魚香肉絲”,沒有螞蟻,也沒有魚啊,這不是騙我嗎?

第二,他作為一個外國人,在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好,他不喜歡這種感覺。

第三,西餐廳數量稀少。他作為一個外國人更喜歡的是西式餐廳,或者就是酒吧這樣的地方做的一些西餐。


但是問題來了,如果是中餐,方圓百米內很可能有好幾家店,但是如果想買到西餐,可能1公里外都沒有這樣的店,到3公里外才會有2家店。

他的創業基于什么?也是場景(外國人就餐體驗差,這是痛點)

他對外國人就餐的痛點有了一個差異化認知,因為有這三個痛點,所以做這個生意的商業邏輯是通的。

他做的生意也是高度差異化的,主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做,1999年正式運營,應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。


② 食派士的比較優勢是什么?

它是外國人認可的、高端的中國外賣第一品牌,盡管是小眾,也是一個用戶心智接受的品類第一。

差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒,有效地避開了價格戰。品類受消費者認可,可以有自然流量,可以提價,還避開了紅海一樣的惡性競爭。

食派士在三個城市開了3個平臺,服務了約600家的企業,客單價在300元左右。


它是中國客單價最高的外賣平臺之一了,有自身的比較優勢,但缺點也同樣明顯,就是本地化運營、互聯網化運營相當地不充分,沒能抓住外賣大風口,順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。

③ 餓了么向食派士學什么?

食派士最土的地方在于,竟然到處發小冊子。在廣場上看見一個老外就送他一份宣傳單,上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子,做得不錯,因為客單價高,即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。

餓了么學習它印小冊子做推廣,但是創始團隊都是學生,沒有錢,怎么印1萬份?

他們就想了個辦法,找到一家別克4S店,聯合印制廣告,免費幫人派發,這樣就把小冊子的成本覆蓋了。

這里要說一個非常重要的概念。


商業認知有三大戰場:產品戰場、心智戰場、金融戰場。

餓了么印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的,拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了一筆宣傳費。非常高明,餓了么主要賣產品賺錢,沒想到在沒有賣產品的時候也能賺一筆錢。

“原來我們公司除了賣產品賣服務,其他也有地方是可以賣錢的”,這就是金融。


是不是腦洞大開?

很多人都誤以為,金融就是以錢為產品的買與賣,我是做產業的,跟我關系不大。這是狹義的金融,是對金融的重大誤解。


我提一個概念,建議大家記下來,我們所理解的金融,是指跨時空的價值交換

如果你不懂這個,你就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被你浪費掉了。

3. 誰是餓了么第一個對手?

第一個競爭對手叫小葉子當家。

①  認知優勢

2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣,它對標是美國的一家公司,翻譯過來叫校園美食。

小葉子當家找對標很準,校園美食已經有完整的運營方案了。餓了么學一個食派士,還只學了一點點,沒有完整的模仿方案。

非常可悲的是,這就是餓了么的學習能力與認知優勢了:

餓了么學習了一個高端品牌,但它的外賣商家產品價格以20元左右居多;

小葉子當家學的是美國的校園美食,但它的外賣商家產品價格有相當一部分竟然在50元左右,客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。

兩家所學習的對標與實際的行為,完全錯位了。

上海物價再高,你主打的第一對象是學生,價格就要符合他們的消費水平,所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。

假設我是一個大學生,我自己日常吃外賣18元,如果我請女朋友吃外賣,會吃50元的么?50元的利和弊是什么呢?這個價格為什么不請她去飯店吃呢?


你看,用戶就進入認知決策的領地了。

這里的一個啟示:創業起步的時候,一定要單點突破。產品與服務的對象越窄越好,主打核心人群的核心利益與核心需求,把他們打穿打透,不要怕以后其他非核心人群不會來。

②  價格戰

同質化競爭,結局必然是價格戰。

小葉子當家和餓了么開始捉對廝殺了,第一個上來的手段糟糕了,小葉子當家作為細分市場先行者,出了狠手,大量補貼,送冰紅茶,送荷包蛋。

餓了么這幫家伙只有5萬左右的資金,怎么跟人家小葉子注冊資本100萬去拼呢?

進入了別人的勢力范圍,別人拿補貼打你,打價格戰了怎么活?

③ 執行優勢

要想從殘酷的價格戰中生存下來,就必須要選擇一個戰場,通過高效運營、高效執行進行反擊:產品戰場、心智戰場、金融戰場,從哪個下手?

A.產品戰場

只有同質化才會打價格戰,送餐體驗上餓了么并不占優勢。

在產品端能不能跟小葉子當家 PK 一把?


那個時候技術上比較落后,大部分的訂餐是靠打電話、短信聯系,電話經常占線,記錯內容。這是痛點剛需。餓了么在PC端做了一套商家系統,小葉子當家也做了,但是餓了么的產品更人性化。

B.金融戰場

前面我們專門強調了,不要認為只有互聯網的企業或者從業人員才具有互聯網思維,那也是錯的,互聯網也是金融。

因為,互聯網最善于做跨時空的價值交換,一邊免費把流量拉過來,免費必然虧損,但是不怕,另一邊可以把流量變現,就能賺錢。


流量導入、關系沉淀、價值變現,已然是互聯網的標準作業流程了。


這里有很多細節,餓了么明顯比小葉子當家懂互聯網思維,更懂金融。


除了產品本身,餓了么還能創造哪些本來并不存在的價值?這些價值與誰可以交易、互換,甚至可以直接變現?

第一,縮短交易流程,提升商家效率。

小葉子當家流程:有訂單了,需要確認、接收,再按一個打印。


餓了么流程:有訂單了,一鍵打印。

不要小看這種微不足道的微小進步。


一是這種進步是以客戶為中心的,以效率提升為驅動的,說著容易做起來就難了。有不少企業把客戶思維放在口頭上,無法在產品上直接落地;


二是因為無論2C,還是2B,在互聯網上,每多經過一個頁面,流失率比想象的多得多,經過5個頁面,幾乎就沒有客戶轉化率了。

第二,提供數據分析給重點商家。

張旭豪這個大學生團隊學習能力真得很強,他們做了一些輔助性工作,把幾十個重點商家上個月的經營情況做了分析(在什么時間點訂的餐比較多,什么菜是熱門菜?)給到商家,幫助他們改善經營,提升效率。

他們拿數據分析做了交換:

本來餓了么提成是8%,現在我希望你根據上個月的量預付下個月的8%。我給你免費做這個分析,不多收一分錢,那個8%也是多退少補的。萬一賣得少就退給你,賣得多后面再補給我。

餓了么又憑空多融了一筆運營費用,而且提前一個月拿到了。這就是金融。

第三,開發人性決策,學習跨界對標。

還有一個很牛的,研究另外一個跨界對標——在網上賣軟件的SaaS。

注:SaaS:軟件即服務(英文:Software as a Service),21世紀初期興起的一種新的軟件應用模式。

根據國外賣SaaS的經驗,發現一個特點:

收取8%費用的時候,客戶會進入認知決策,心里會關聯、比較:


平臺幫我賣的量不夠的時候,我付你8%對我沒有意義,你幫我賺了92%意義不大,但是量很多的時候覺得又心疼,這怎么辦?

SaaS的解決辦法是收取年費,餓了么也學習了這一點,按銷量收取4800元的年費。這是不是又憑空多融了一筆運營費用,而且提前一年拿到了。這也是金融。

C.心智戰場

用戶一旦形成了“認知”,就要想辦法往“人性”層面去推動。收取年費這種價格體系一旦商家接受之后,就會在商家心智里發酵,形成連鎖反應。



第一,商家會從認知決策中,計算出來省錢了;

第二,這筆錢已經花完了,如果再找其他的渠道,再給別人8%就不劃算了。


為了節省成本,他們甚至把其他的渠道客戶也往這個渠道拉。

第三,撿便宜是人的天性。一次性付完4800元以后,商家的客戶量交易量在增長,卻不必再付額外費用,商家覺得自己撿便宜了。

這里注意很重要的一點,千萬不要隨便降價促銷。因為降價促銷會對品牌造成巨大傷害,使客戶產生“每年在正常時間買貨,不如等到在降價時間點買貨”的期待。這樣客戶對你的品牌認知會越來越差。

對于客戶來說,便宜不重要,撿便宜比便宜本身更重要。你要給客戶一種在某種情況之下可以撿便宜的機會,可以名正言順的推銷和降價,于是客戶量就自然增長了。

餓了么在心智戰場做了很多事情,比如他們在2008年的7月17號就注冊了一個很容易記的域名,www.ele.me。顯然,這都是面向大學生心智而精心設計的。

他們通過編寫代碼在交大BBS里發站內信進行推廣,發完之后一下就爆了,產生了大量的自然流量。這也是順應大學生心智的推廣行為。

在這樣情況之下,大概打了九個多月,小葉子當家就從上海交大閩行校區這個外賣市場退出了,都沒有頑強抵抗。

因為認知失誤,多少年后,小葉子當家創始人與某一投資人閑聊時,說我們完美的錯過外賣風口,當時就完全沒想過外賣會是一個大風口。

顯然,在商業三大認知戰場(產品戰場、心智戰場、金融戰場),餓了么建立了自身的比較優勢,相對競爭對手,學習能力更強,執行力更強。

4. 誰是餓了么第一個對友?

我這里寫的是對友,而不是隊友。為什么?


因為,我們常常鉆在自己的行業中出不來,找不到自己的一個正確的,特別是有可能是異業的對友。我寫成對友,就是要提醒大家不要局限在自己行業內找合作伙伴。

餓了么的第一個對友,應該是別克4S店。


早期最大的對友是朱嘯虎,在關鍵時刻給了他們很大的支持,投了100萬美元。

朱嘯虎確實眼光獨到,在外賣完全沒有展示出風口特征時,就提前布局了。


朱嘯虎說過一段話,大意是說:


志存高遠、想當獨角獸的創業者,一定要在行業5%-10%認可的時候,就開始創業,而一個優秀的早期投資人,會在行業10%-15%認可的時候,就開始投資。

可見,優秀的企業家,命中注定就是孤獨的。你開始干一件事的時候,90%的人反對你,打擊你,挖苦你。但你要堅持自己的信念。

5. 品類第一

2008年創立,2011年朱嘯虎投了第1筆錢,到了2013年,大名鼎鼎的紅杉資本投資了餓了么。以此為標志,餓了么在中國外賣品類第一的態勢正式形成。

這個品類第一是怎么來的?


起步是上海交大閩行校友外賣品類第一。這是一個又細又小的一個區域細分市場。


然后主打上海校園外賣品類第一。品類外延又升級了。


最后再逐步擴展到全品類第一,包括校園、白領、住家。

品類是商業主權,不是規劃出來的,也不是靠廣告砸出來的。它是在消費者心智中自然建構出來的。從單點突破的小品類,是可以成長為中品類、大品類第一的。

在品類第一的升級過程中,需要注意的是,消費者心智一旦進入認知決策,就會有認知關聯與認知比較。


這個顯然需要精心設計,學費是一定要交的,但可以少交一點。

2013年,阿里系淘點點、美團外賣殺進來了。2014年百度外賣殺進來了。無利不起早。這就是整個行業進入高速增長期的典型標志。


餓了么默默耕耘了5年的外賣市場,從2010年1.5億規模,漲到2014年近100億市場規模。

2013年以前,有美團,還有大眾點評。它們都是以到店堂食流量為主的品類。


2013年起,隨著市場規模激增,有了行業成果,餓了么正式開創了一個餐飲新品類:外賣。以前的外賣只是堂食微不足道的一個補充,現在成了并列且高速增長的一條新賽道。

進入2017年,這個品類又發生了變化。以美團、餓了么為代表的,又進行了品類升級,現在叫“本地生活服務類電商”。消費者心智顯然已經接受了這種升級。非常可惜的是,餓了么讓出了品類第一的寶座。

6.  螳螂捕蟬,黃雀在后


每當行業出現風口,出現拐點時,都有兩層涵義:一層叫事實拐點,另一層叫認知拐點

作為品類領先者的餓了么,眼睜睜地看著淘點點、美團、百度都來入局爭搶自己的奶酪。這是事實,那怎么認知呢?

淘點點顯然在阿里體系的重要性、優先級沒有排到足夠高的位置,戰略力度和戰略資源都不夠,沒怎么認真地玩。

而我本人一直有一個猜想,假如百度把食派士給買了,改個中文名字,從外籍金領往中國白領自上而下來打,那中國外賣會不會是另外一種結局?


百度品牌在用戶心智中,是技術驅動型的,直接做一個“百度外賣”,是不是屬于品牌不當延伸?就好像我買了一輛奔弛的汽車,就一定會買奔弛的西服么?消費者心智能不能跨過去?營銷性價比合適么?

到了2013年大家才發現,原來餓了么開創了新品類,沒有開創新行業,也沒有開創新產品。原來我們吃飯除了導流到店里之外,還可以送外賣。以前外賣是完全臨時應付一下,現在變成了規模化來使用了。

餓了么是中國外賣的品類第一,可惜他們沒有守住。


因為它的競爭對手是善于深度思考,善于建立認知優勢與比較優勢,而且還具有戰略欺騙性的美團。在相當長的時間里,外人都以為美團就是試試外賣,沒有什么大理想。

三、餓了么美團外賣大戰


1.  商業三大認知戰法

① 勝勢戰法:認知優勢,先勝后戰

《孫子兵法》有云:勝兵先勝而后求戰,敗兵先戰而后求勝。

勝勢戰法輕易不打仗,先創造決戰的條件,首戰就是決戰。找準時機,先勝后戰,不勝不戰。美團外賣就是典型的勝勢戰法。

知道為什么而戰是底層的,知道如何戰,又厲害了,知道在什么時間戰,最牛。并不是你具備的條件立馬就可以戰,必須等到那個時機,勝勢戰法以后在互聯網中的應用會越來越多。

② 優勢戰法:比較優勢,十優十戰

食派士屬于這一類。我有比較優勢,我是外國人心智中的品類第一。雖然做不大,你也不能把我干掉,我也能活得很好。我只做自己的優勢產業。

③ 攻勢戰法:行業特性,百攻百戰

餓了么了當初打小葉子當家是攻勢戰法。攻勢戰法求百戰百勝(實際情況往往是屢戰屢敗),打不贏也得打,否則找不到生存機會與方向。

一個志存高遠、格局比較大的企業家,時時刻刻都在覺察著商場的細微變化。經常問自己這三個問題:

誰值得我學習?(誰是對標?)

誰在搶我的飯碗?(誰是對手?)

誰可以在一起合作?(誰是對友?不只是隊友)

這是每天都必須要想的問題,是睜開眼睛想,閉上眼睛也得想的問題。

2. 美團本來是搞團購的,怎么做起外賣來了?

餐飲這個領域,美團與大眾點評是兩種不同的方式。美團搞團購,更多是側重于營銷,沒有產品端,也沒有配送。

美團做了監控行動,不管是誰,不管做什么行業,哪怕就是做火葬場的,只要用到互聯網,日交易量超過一定數據,美團就派人研究。


他們在研究中發現,外賣市場品類出來了。外賣是高頻的,毛利比團購高。美團就此決定進軍外賣市場。

美團有工具,始終有認知優勢,這個認知優勢不是概念,而是有一套落地方法。

當時餓了么排名第一,市場份額已經超過50%。美團外賣要阻擊餓了么,從哪兒入手?

3. 認知戰法:用戶認知與資本認知

在產品戰場、心智戰場、金融戰場這三個戰場中,有兩個認知是非常重要且容易被我們忽視,或者說不容易找到落地方法的,那就是用戶認知和資本認知。


① 用戶認知

在產品戰場,用戶需求是短期的,短期需要能看見利益,視野較窄。

用戶認知往往是長期的、利益更大的,但要說服用戶不太容易。


顯然,美團外賣要說服用戶說它是最好的中國外賣,這是不現實的,營銷成本巨大。

② 資本認知


資本市場怎么認知你更重要,但是也更難。資本市場青睞頭部資源,美團外賣作為一個新進入者,不見得拼得過市場老大餓了么,資本不見得認可。怎么辦?

4. 美團果斷出手,狙擊餓了么融資


餓了么融資,A輪、B輪、C輪,2014年D輪大眾點評。大眾點評當時是美團的競爭對手,美團要狙擊它。


2014年有一個非常知名的基金,已經決定要投餓了么,開始派團隊進行盡調。盡調對一個謹慎的投資人來說,只要驗證情況大致不差,不要有突發性事件,就意味著投資成功。

這個時候美團某高管聯系了該基金負責人,重點介紹了美團做外賣的比較優勢和認知優勢。

先亮觀點:美團能成為中國外賣的品類第一。

底層邏輯是我有運營優勢,美團在全國200個城市都有點,都是從“千團大戰”的血海中殺出來的,在全國鋪點、地推的能力非常強。這是餓了么不具備的。

再者,美團對本地生活服務有自己的認知優勢,超級賬戶理論就是在這個時間點形成雛形的。

美團成功地阻撓了餓了么的這一輪融資進度,最終這家基金沒投餓了么,改投美團了。在資本圈內,對餓了么造成了一定的負面影響,形成了一定的負面認知。

③ 產品戰場

強敵環伺,餓了么當然很緊張,肯定對美團外賣做了很精確的信息了解。


美團外賣具有相當強的戰略欺騙性。這就是孫子所說的:


兵者,詭道也。故能而示之不能,用而示之不用。近而示之遠,遠而示之近。


美團外賣跟著餓了么后面學了半年,什么創新都沒有,餓了么干什么,我就直接copy你什么,悶不吭聲學了半年。


這導致了餓了么團隊戰略誤判,他們認為美團沒有創新性,只會做跟隨者,自己有一年左右領先的時間。

2014年暑假,美團突然招了1000個人,培訓一個月,派到100個城市。餓了么發現后來不及培訓,也往這些城市派人。


到了8月份,美團初步戰果就出來了。在隨后的半年時間里,在全國市場,美團以極高的速度一路直追,始終沒給餓了么喘氣的機會。

在產品戰場,外賣還有一系列的關鍵成功要素。這些都是經營的杠桿。


其中一項指標叫訂單密度。表面上看外賣是B2C業務,其實不然,它是B2B2C業務,其中一端是商家。

對于商家來說,你一天幫我賣3單,還是20單,這對我的吸引力大不一樣。這個指標就叫訂單密度。如果一天訂單超過50單,這個商家就會積極配合。


在訂單密度上,美團敢于把某些特色小品類獨家承包銷售,出手比餓了么要狠多了。特色產品本身即是內容,就這營造出了內容型產品,而這種內容又具有社交性,容易在年輕人中進行口碑自傳播。

2015年10月份,美團和大眾點評合并之后,對餓了么來說頓時敵人變成了朋友,朋友變成了敵人。本來跟阿里之前死掐,大眾點評是我股東,現在大眾點評和競爭對手合并了,大眾點評就變成我的敵人。

在產品戰場,此時的美團已經具有領先優勢,而且把外賣品類升級并開創到一個新品類:本地生活服務類電商,還有一個資本認知的術語,叫超級賬戶。

④  金融戰場

這回輪到阿里坐不住了,它出資95億美元把餓了么給收購了。


阿里巴巴收購餓了么的時候,認知優勢又來了。

第一,買的是流量。因為餓了么已經有3億用戶在天天高頻玩,盡管阿里不缺流量,但這個流量對它來說很值錢。

第二,本地物流的能力。餓了么可以在30分鐘之內送達,這種物流能力是阿里欠缺的。

第三,消費大數據很值錢。

餓了么不單單是外賣,還是本地物流中的佼佼者,把認知格局再往上提升一下:外賣極有可能會走出來像亞馬遜那樣先賣書,再賣商品,再走云服務的超級公司,這就是阿里對美團做大之后最緊張的地方,也是騰訊和順豐等都非常緊張的地方。

本地生活服務電商品類越來越大,會影響到我們每個人。千萬不要以為他只是一個送外賣的。當你站在一家餐飲店的門口,不直接進店,非要查一下大眾點評時,你就知道消費者決策路徑永遠地改變了。


當每個月有1億多人次,通過美團先查詢,后決定去本地哪去玩的時候,你就知道用戶認知是多么強大地改變了我們的消費習慣。

四、反思與認知

1. 張旭豪的反思是什么?

我從來不在媒體上說我最大的教訓是什么,好像大家感覺餓了么順風順水,其實我是有反思和教訓的。我最大的教訓是沒有想清楚,整個社會不變的是什么事情,導致現在一直被對手追著。(張旭豪)

有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深:我們很多人每天都很忙,都在適應社會的變化,但是每個人可能沒有關注未來10年不變的是什么事情。(張旭豪)

你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求,有些需求是變來變去的,但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考,這個問題是我創業以來覺得我最大的問題。(張旭豪)

一直被對手追著,像噩夢一樣,就是因為沒有建一個護城河,干對手干不了的事。

2. 認知優勢究竟有多重要?

很多時候我覺得一個成功的公司,6分、7分是靠大勢,我們要認準大勢順勢而為,而3分呢,其實是靠我們每個人的努力。我們能做的可能就是要靠不斷地努力、不斷地勤奮,有可能最后才能等到大勢的到來。(張旭豪)

品類第一,是最好的差異化競爭。它建立在強大的認知優勢與比較優勢基礎之上。


品類第一,單點突破。做的不是細分市場的第一,要做就做品類第一,品類一定是用戶認知的,資本市場認知的,不是自嗨的。它是一種商業主權。

3. 定位究竟有多重要?

從某種意義上說,餓了么的出現盡管具有一定的偶然性,也說明張旭豪在誤打誤撞的過程中用了非常好的策略——定位。

為什么張旭豪第一桶金能殺出來?

肯德基和麥當勞店址基本都選在一個地方,因為客源、流量聚集。早期進入中國的洋快餐需要付出行業教育成本和客戶教育成本,后進入者緊貼它們開店,就可以節省大量經濟成本。

上海交大閔行校區就是因為封閉、大、遠,所以才有很大的訂外賣需求,小葉子當家在那個地方活得就很好。緊貼著小葉子當家在那個地方做生意,行業教育、客戶教育成本人家都付完了,這就是定位。

我們不要認為定位就是廣告,是營銷,這是錯誤的認知。

從認知心理學、行為金融學的角度考慮定位,是因為價格不取決于功能,要在功能上賣價格,就進入認知決策,就很難。


但是價格取決于競爭對手,成本也取決于競爭對手。這兩句話是定位的戰略價值所在。換言之這兩句話,都可以直接應用于金融戰場,直接產生經濟效益。

戰略都是事后總結的,但是餓了么管理團隊,特別是創始人張旭豪,早期朦朦朧朧之中有一種非常強的商業直覺,加上非常強的商業學習能力——他們選擇了小葉子當家競爭力最薄弱的、用戶教育成本最低的一個相對輕度解釋的市場,進行強攻,搶占了一個小品類第一,最終不斷品類升級,也是取得了令人驚嘆的商業成果。

定位就是競爭,定位就是戰略,定位就是金融。


文章來自 虎嗅網 筆記俠


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